Меню Закрыть

Расчет бюджета строительного проекта

Эффективное бюджетирование крупных инженерных и строительных проектов

Составление бюджета проекта выполняется специалистами «АРМО-ЛАЙН» на основе реальных рыночных цен на оборудование и услуги, при этом учитывается применение наиболее выгодных для Заказчика технических решений, удобство эксплуатации и минимизация операционных издержек. На этапе бюджетирования рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. При этом структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.

Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Поэтому в каждом конкретном проекте используется свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета и принимает во внимание особенности данного проекта и категории строительных проектов в целом. При этом в рамках проектного бюджетирования специалисты «АРМО-ЛАЙН» работают как с финансовыми, так и с нефинансовыми показателями, что позволяет измерить «здоровье» проекта заранее – еще до того, как финансовые показатели начнут меняться в положительную или отрицательную сторону.

На этапе бюджетирования рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами, при этом за основу расчетов берется календарный план-график предстоящих работ и матрица распределения ресурсов. Бюджет призван отражать взаимосвязи при финансировании всего комплекса работ и позволяет спланировать и рассчитать по времени и объему денежные потоки в соответствии со стадиями проекта. Результатом этапа бюджетирования будут являться разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма.

При управлении проектами и портфелем проектов можно выделить следующие сложные моменты:

Опыт компании «АРМО-ЛАЙН» в реализации различных строительных проектов позволяет организовать эффективное формирование и контроль исполнения проектных бюджетов на основе расчета плановых и фактических показателей (с привязкой, в случае необходимости, к плану счетов бухгалтерского учета в компании), анализа номенклатуры затрат и доходов по типам работ. В случае, если проекты являются частями более крупных проектов, специалисты «АРМО-ЛАЙН» также готовы осуществить консолидацию проектных бюджетов.

В зависимости от потребностей Заказчика и специфики конкретного проекта бюджет может составляться в виде:

При этом форма представления бюджетов зависит от:

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

После проведения технико-экономических исследований «АРМО-ЛАЙН» составляет предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и, в конечном итоге, утверждаются руководителем компании-Заказчика или другим лицом, принимающим решение. Для крупных проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, специалисты компании «АРМО-ЛАЙН» разрабатывают бюджет движения денежных средств – БДДС.

После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. Довольно часто в ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. Затем, по завершении всех работ, в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры финансовых показателей.

Заказчику всегда важно точно знать итоговую стоимость строительства, цену каждого этапа работ и возможные отклонения для того, чтобы принять верное решение о целесообразности реализации проекта. Поэтому мы убеждены, что бюджетирование строительного проекта должно осуществляться компанией, знающей специфические черты и имеющей практический опыт реализации такого рода проектов. На основе анализа финансовых бюджетов, бюджетов доходов и расходов и бюджетов движения денежных средств может быть произведена корректировка исходного календарного план-графика, а также принято решение об изменении проекта, позволяющем наиболее экономически выгодно распорядиться имеющимися денежными средствами.

Как рассчитать бюджет строительного проекта

Согласитесь, в жизни встречается не так много людей, которые знают, как рассчитать бюджет строительного проекта, не прибегая к помощи профессионалов. Но даже если такие люди и встретились случайно вам, где гарантии, что их способности к расчетам пригодятся вам? В данной публикации мы решили рассказать вам, как рассчитать бюджет строительного проекта, не увеличивая сумму капитальных расходов. Мало, что тема актуальная и интересная, главное специфическая, она еще подразумевает использование определенных терминов, от которых то и дело напрягаются органы восприятия информации − глаза, уши и, несомненно, ум. В общем-то, если вы не знаете, как рассчитать бюджет строительного проекта, можно обратиться к строительным пособиям или СНиП 3.01.01-85, если это касается гражданских объектов строительства. А можно, по старинке, воспользоваться форумами и интернет советами участников строительных проектов, в словах которых нет-нет, да что-то запомнится.

Мы тоже обратились к советам. Только профессионалов. Вот, например, понравилось предложение о том, как рассчитать бюджет строительного проекта от Елены Митрофановой, руководителя проектов отделения финансово-экономических решений компании IBS:

  • Компания «Домовенок» специализируется на малоэтажном строительстве. У нее есть своя строительная техника и рабочие различных строительных специальностей. Поступил заказ от инвестиционной компании «И+» на строительство малоэтажного жилого комплекса «Ромашка» из 30 типовых домов с обустройством инфраструктуры – дороги, электрификация, газо- и водоснабжение, озеленение территории. Реализация проекта рассчитана на три года. Всю сопутствующую документацию разработал проектный институт, все необходимые разрешения на работы есть. Согласно договору с инвестиционной компанией, проект предполагает продажу 48 600 кв. м жилья. В первый и второй годы реализации проекта заказчик выплатит по 30 процентов от стоимости объекта, а в третий год – оставшиеся 40 процентов. Специалисты финансовой службы застройщика рассчитали сумму договора (стоимость объекта). Расчеты начинаются с планирования расходов. Жилой комплекс возведут силами компании «Домовенок», а для его электрификации, газификации, водообеспечения и озеленения привлекут подрядные организации. Затраты на оплату их услуг определяются в соответствии с договорами подряда. Стоимость предусмотренного проектом оборудования (сантехники, бытовой техники) рассчитывается как сумма всех расходов на его приобретение и доставку на приобъектный склад. Накладные расходы составляют 20 процентов от общей величины затрат.

Далее Елена Митрофанова делится сметным и расчетами и поэтапным планом реализации проекта, в которых цифры, подтверждающие ее слова о том, как рассчитать бюджет строительного проекта лучше, быстрей и не в ущерб себе.

В нашем постоянно движущемся вперед мире, профессиональные ответы на вопрос, как рассчитать бюджет строительного проекта, являются хорошим подспорьем, для каждого заказчика. На страницах «Энциклопедии строительства» мы постоянно делимся с вами секретами нашего мастерства и принципами экономичного строительства. Конечно, мы надеемся, что информация воспринимается нашими читателями, как позитивное руководство к действию. Тем более что с постоянной завидностью усиленно акцентируем ваше внимание на главном − онлайн калькуляторе, благодаря которому, можно быстро избавиться от ложных представлений о стоимости строительства. Разработка строительного проекта из металлоконструкций в изложении многих авторов, печатающихся в Интернете, ориентирует на цены, которые проходят через призму их собственного мнения. Но существует вполне конкретный вопрос, как рассчитать бюджет строительного проекта, особенно если есть строго определенная сумма, за рамки которой заказчик не хочет выходить.

Ведь, как известно, нет ничего хуже недостоверной информации или советов «в свою пользу». Да и потом, где гарантии, что заказчик, восприняв чьи-то слова, на деле столкнувшийся с непредвиденными расходами, которые намеренно исказил «халтурщик-доброжелатель», не откажется от запланированной, но слишком дорогой мечты? В этом плане от суммирования всех приблизительных расчетов страдают все: и те, кому хочется знать, как рассчитать бюджет строительного проекта, и те, кто знает, да распыляется на цифрах, отсеивая главные из них. Итак, чтобы быть уверенным в предстоящих расходах, вначале воспользуйтесь онлайн калькулятором, после чего мы перейдем на личное общение, в котором рассмотрим управление расходами и контроль за бюджетом строительства. Это будет надежнее и намного быстрей.

В рамках индивидуальных советом, о том, как рассчитать бюджет строительного проекта, вносит предложение Станислав Чепигин, ведущий консультант по управлению финансами ГК «Инталев»:

  • Получив график работ по строительному проекту, выясните, какие из них компания выполнит своими силами, а какие – с привлечением подрядчиков. Если на момент планирования нет окончательного решения, оцените затраты на выполнение работ собственными силами. Если потом компания прибегнет к услугам подрядчиков, затраты из бюджета послужат ориентиром для поиска исполнителей с подходящей стоимостью работ. Чтобы составить бюджет по работам, которые компания выполнит самостоятельно, запросите нормативы расхода ресурсов (материалов, рабочего времени) в сметном отделе и умножьте на их стоимость. Для каждой работы, которую будут выполнять подрядчики, потребуется определить стоимость за час, например, как среднюю рыночную в регионе. Умножьте ее на количество необходимых часов. Статья затрат для работ, выполняемых силами сторонних организаций, – «Подрядные работы», без детализации по стоимости материалов, оплате труда подрядчиков и т. д. Форму бюджета можно дополнить показателями эффективности проекта, такими как прибыль и рентабельность, рассчитанными на проект в целом (а не на каждый год его реализации). Показатели эффективности определяют по этапам проекта (очередям строительства), если он длительный и результат каждого этапа сам по себе имеет значение.

Довольно правильный подход к деньгам, особенно если учесть, что строительный проект «под ключ», выполняемый одним исполнителем, позволяет экономить до 40% материальных ресурсов заказчика. Все цены на проектирование и строительств есть в прайс листе компании. Вы можете ознакомиться с ними на сайте или по телефону 209-09-40. Будем рады видеть в числе наших новых клиентов!

Что такое бюджет проекта?

Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:

  • статьям расходов,
  • времени выполнения процессов,
  • видам работ,
  • центрам затрат и др.

Структуру бюджета определяет план счетов стоимостного учёта проекта: традиционный (бухгалтерский) и/или специально разработанный под конкретный проект план счетов управленческого учёта. Но в любом случае бюджет проекта складывается из сметы поступлений и сметы затрат. В свою очередь смета затрат включает в себя управленческий резерв, смету непредвиденных затрат и основной, операционный бюджет, представляющий собой совокупность трат на ресурсы, которые способны обеспечить выполнение проектных работ.

Содержание статьи

Виды бюджета по стадиям проекта

На различных стадиях реализации проекта формируются разные бюджеты с разной степенью точности.

  1. Стадия определения концепции проекта. Здесь формируется объём бюджетных ожиданий, определяющих потребности в финансах и предварительное планирование потенциальных платежей. Величина погрешности такого планирования самая большая по сравнению с другими стадиями – 25-40%.
  2. Стадия обоснования. На этой стадии одновременно с технико-экономическим и инвестиционным обоснованием формируется предварительный бюджет проекта с погрешностью в 15-20%. В бюджете обосновываются статьи расходов и необходимость привлечения финансовых ресурсов.
  3. Стадия переговоров и заключения контрактов. После завершения тендеров, проведения переговоров и заключения контрактов планируется уточнённый бюджет с привлечением поставщиков и подрядчиков. Благодаря этому бюджетная погрешность на стадии составляет не более 10%.
  4. Стадия разработки документации. В этой фазе принимается окончательный бюджет и вводится директивное ограничение на использование ресурсов. В таком бюджете тоже могут быть отклонения, но они составляют всего порядка 3-5%.
  5. Стадии реализации проекта и его завершения. На этих стадиях идёт речь о фактическом бюджете, когда происходит практическое управление стоимостью с минимальными погрешностями.

В целом эволюция создания бюджета демонстрирует переход от оценочных (предварительных) бюджетных показателей через официальные – к корректируемым текущим и фактическим значениям.

После технико-экономических исследований преждевременно сразу формировать директивные бюджеты. (На этой стадии они носят оценочный характер). И только после согласования с заинтересованными лицами и участниками утверждается официальный эталонный документ, с которым сравнивается фактический процесс. При расхождении ранее запланированных показателей с фактическими отклонения должны своевременно отражаться в бюджетах. А по завершении проекта итоговый документ должен отразить окончательные реальные значения.

Инвестиционная деятельность компании

В этой части бюджетирование деятельности компании касается её финансовой сферы, основанной на инвестиционной стратегии. Здесь бюджетная система работает как функциональная подсистема, которая решает комплексные финансовые задачи планирования, контроля, мотивации, регулирования. Система позволяет непосредственно управлять денежными потоками в тесной связи с работой системы реализации технико-экономических нормативов. Но основная задача инвестиционного бюджетирования – составление финансового плана, который бы учитывал расходы, связанные с программой развития компании в целом.

Из этого следует, что:

  • сначала утверждается состав стратегических инициатив, приводящих к выбору оптимальных путей роста,
  • затем – перечень соответствующих им проектов, формирующих новую модель проектного состава, что, как правило, связано с ростом доли инноваций,
  • затем – планирование инвестиций, направленное на минимизацию финансовых потерь.

Система сбалансированных бюджетных значений представляется в виде стратегических карт и свода ключевых показателей деятельности, на основе которых демонстрируется связь инвестиционного бюджета и других бюджетов финансовой системы. К ним относятся:

  • бюджет доходов и расходов, с которым перекликаются плановые значения инвестиционного бюджетирования,
  • бюджет заимствований,
  • бюджет движения денежных средств.

Основанная на методологии Cash Flow структура состоит из трёх типовых направлений:

  1. строительства и ввода в эксплуатацию мощностей,
  2. закупки и приобретения базовых производственных фондов, позволяющих расширять воспроизводство действующих мощностей,
  3. осуществления планируемых портфельных инвестиций, которые возможны благодаря применению финансовых инструментов (вкладов в уставные капиталы, ценных бумаг и др.).

Результаты, отражённые в плане, влияют на прогнозы, помогая не только реализации динамического моделирования финансовых потоков, но и предвидению по основным значениям эффективности проекта.

Бюджет локального проекта

От предыдущего аспекта бюджет локального проекта отличается тактическим периодом реализации проектного портфеля. В этом аспекте речь ведётся:

  • о модели финансовых операций определённого типа, которые осуществляются параллельно с проектными событиями на протяжении жизненного цикла,
  • о реальном финансовом потоке, который включает поступление и исключение денежных средств в ходе реализации длительной уникальной задачи.

Данное планирование осуществляется силами служб управления персоналом, подразделениями капитального строительства, службами закупки и сбыта с привлечением технологов, согласованием с экономистами, специалистами по учёту и налогообложению. Так структура бюджета проекта может быть описана следующими взаимосвязями:

  1. На уровне операционной деятельности:
    • поступление вырученных от реализации средств соотносится с расчётом производственной программы,
    • выбытие средств на операционные расходы – с расчётом текущих издержек,
    • внесение процентов за банковские кредиты – с расчётом затрат на обслуживание долга,
    • уплата налогов – с расчётом прибыли.
  2. На уровне инвестиционной деятельности:
    • реализация внеоборотных активов (излишков) – выстраивается по графику выбытия основных средств и соотносится с расчётом потребности в инвестициях для формирования оборотных активов,
    • инвестирование в постоянные активы – со сметным расчётом затрат на оборудование и строительно-монтажные работы,
    • инвестирование в оборотные активы – с расчётом инвестиционных потребностей, связанных с формированием оборотных активов.
  3. На уровне финансовой деятельности:
    • поступление акционерного капитала соотносится планированием эмиссии акций (ценных бумаг),
    • возврат долга по заёмным средствам – с расчётом затрат на обслуживание и выплату основного долга,
    • получение банковских кредитов – с расчётом потребностей в заёмных средствах,
    • выплата дивидендов – с планирование дивидендной политики в целом.

Производственная деятельность становится составляющей операционного цикла хозяйственной деятельности. При включении в проектный бюджет она отражает поступление и выбытие денег.

Модель бюджета проекта

Перед составлением бюджета проекта разрабатывается план проекта, который поможет получить данные для консолидации финансовых бюджетов. Такой план должен включать список этапов и зависимых мероприятий с указание точных сроков их реализации. Кроме того, до составления бюджетов с конкретными суммами, определяются необходимые по каждому мероприятию плана ресурсы:

  • Список ресурсов состоит из трудовых и материальных ресурсов. Для первых определяются единицы времени и стоимость (цена часа работы), для последних – единицы измерения и стоимость.
  • Привязка ресурсов к мероприятиям проекта предполагает указание названия ресурса, длительность и объёмы в указанных единицах измерения. Может быть запланировано частичное использование трудовых ресурсов, выделенных под определённые мероприятия. В этом случае загруженность удобно обозначать в процентах (от максимальных 100% загрузки). Так, например, при 50-процентной загрузке расчёт затрат по мероприятию предполагает следующую схему: ставка оплаты труда работника умножается на сроки реализации мероприятия, а полученная величина умножается на 0,5.

Бюджет затрат по проекту вычисляется путём умножения используемых ресурсов на стоимость по каждому мероприятию.Далее, в привязке к срокам реализации и мероприятиям, рассчитывается потребность в материальных ресурсах для каждого материала, после чего информация консолидируется с учётом всех проектов и включается в сводный план бюджета в части закупки материалов. Такие расчёты используют и для контроля фактического расходования материалов.

Например, на строительных проектах, специалисты производственно-технических отделов ежемесячно сверяют документы по всем проектам, учитывая и списание материалов. Сделать это можно, только если объёмы работ чётко привязаны к ресурсам.

Без такой привязки (при отдельном контроле только осваиваемых сумм) прорабы могут подогнать поступающие данные так, чтобы формально сумма, рассчитанная по СНИПам и коэффициентам пересчёта цен, совпадала со стоимостью списываемых материалов. При отсутствии в компании интегрированной модели планирования даже в случае исчерпания материалов на одном проекте их можно нелегально взять с другого с подтасовкой информации в документах на списание. В случае регулярного запуска компанией новых проектов такая манипуляционная «схема» может существовать довольно долго, не будучи обнаруженной.

При согласовании бюджетов по всем объектам с финансовыми бюджетами следует учитывать стратегические показатели компании в целом, поскольку возможна ситуация, при которой требования к реализации отдельного проекта будут вступать в противоречие с требованиями в масштабах общей проектной деятельности компании. Например, решение о кредите под какой-то отдельный проект может быть невыгодным, поскольку это снизит прибыль по проекту, но оправданным с точки зрения развития копании в целом.

Особенности управленческого учета и бюджетирования в строительной компании

Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:

  • высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
  • продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
  • уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
  • составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
  • организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
  • консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
  • низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования. Личный опыт
Алексей Мороховец, заместитель генерального директора девелоперской компании «Высота» (Москва)
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого — «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.

Порядок составления бюджетов

Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.

Личный опыт
Иван Буруханов, финансовый директор ЗАО «Пересвет-Инвест» (Москва)
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.

Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.

Строительная компания и государство
(на примере Москвы)

Государственное регулирование строительной отрасли проявляется в следующем.
1. На определенные виды строительных работ требуются лицензии Госстроя России, Гостехнадзора, Главэнергонадзора, для получения которых необходимо потратить время и соблюсти ряд формальностей.
2. Перед началом производства работ по проекту необходимо получить разрешение на строительство — документ, который удостоверяет право компании на застройку (новое строительство или реконструкция, см. ст. 62 Градостроительного кодекса РФ, распоряжение Мэра Москвы от 11.04.2000 № 378-РМ). Без него нельзя сдать объект в эксплуатацию, и он будет считаться самовольной постройкой.
В Москве такой документ выдает префектура, а если оформлены земельно-правовые отношения, то Москомархитектуры. Кроме того, существуют разрешение на строительно-монтажные работы (выдает ИГАСН), ордер на производство земляных работ (ОАТИ).
3. При производстве строительных работ в обязательном порядке необходимо применять технологические нормы — так называемые СНиПы (Строительные нормы и правила), а также соблюдать санитарные и пожарные требования и технику безопасности.
4. В ходе реализации строительного проекта многочисленные государственные организации (ИГАСН, Мосстройсертификация, органы технадзора) осуществляют надзор за технологией строительства.
5. Для ввода объекта строительства в эксплуатацию и оформления права собственности на него необходимо получить акт Государственной приемочной комиссии о приемке в эксплуатацию законченного строительством объекта.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.

Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху — вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу — вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом — по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир — признается и выручка строительной компании. Личный опыт
Алексей Мороховец
Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.

При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов — емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ — ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот — поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Строительные компании об организации бюджетирования

Кроме того, респонденты отметили нежелание руководства компаний передавать свои полномочия владельцам бюджетов (а также боязнь принимать такие полномочия со стороны самих владельцев) и низкое качество планирования — расхождения плановых и фактических значений в строительных компаниях зачастую достигают 150%.

Личный опыт
Иван Буруханов
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.

Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопрофильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.


Рисунок. Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании

Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании — бюджет финансовых вложений.

Особенности управленческого учета

Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д. Личный опыт
Алексей Мороховец
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа (см. таблицы 1-3 ). В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам .

Разнесение затрат

В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д. Личный опыт
Иван Буруханов
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.

Консолидация отчетности

При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.

Холдинг имеет несколько направлений деятельности — строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга — операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.

Таблица 1. Статьи расходов и поступлений девелоперской компании «Высота» (укрупненно)

Расчет бюджета строительного проекта

Вам подарок!

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Бюджетирование в строительной компании

Георгий Земитан, руководитель проекта, компания ITeam

Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности, к бюджетному управлению. Это и понятно — в отрасли заканчивается время ?легких денег?, усиливается конкурентная борьба, побеждать в которой будут компании с эффективным менеджментом. В этой статье мы поделимся опытом внедрения бюджетного управления в компаниях строительной отрасли, иллюстрируя рассказ примерами на автоматизированной системе бюджетирования BPlan.

Поскольку бюджетирование — относительно новая технология для строительных компаний, она, как правило, используется не в полной мере. Решаются, в основном, задачи управления финансовыми потоками фирмы, а управление рентабельностью деятельности и стоимостью компании пока не актуально. Соответственно, все бюджеты составляются в терминах денежных потоков (поступлений и выплат денежных средств), а из трех основных бюджетов (БДР, БДДС и Баланс) используется только БДДС.

С учетом вышесказанного, типичная бюджетная модель девелоперской компании состоит из следующих бюджетов [1]:

  • Бюджет продаж
  • Бюджет затрат на строительные работы
  • Бюджет управленческих расходов
  • Бюджет коммерческих расходов
  • Бюджет развития
  • Бюджет расчетов с банками
  • Бюджет расчетов с инвесторами
  • Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

Автоматизацию бюджетирования имеет смысл начинать с создания справочника объектов строительства. Этот аналитический разрез будет использоваться как в бюджете продаж, так и в бюджете затрат на строительные работы. Если компания работает в нескольких регионах, объекты удобно сгруппировать по географическому признаку. На рисунке приведен пример справочника объектов (аналитического направления) в системе BPlan. Созданная иерархия служит не только средством удобного визуального представления данных в бюджетах, но и позволяет автоматически консолидировать данные с конкретных объектов в суммарные показатели по городам и по всем объектам в целом.

Характерной особенностью строительного бизнеса является распределение построенных квартир между компанией-застройщиком, внешними инвесторами и местной администрацией. Поэтому, перед разработкой собственно системы бюджетов, как правило, составляется справочная таблица параметров объектов строительства, дающая картину плановых и фактических распределений сданных площадей. В ней для каждого объекта вводится его общая площадь, а также процент площади, передающийся местной администрации и стороннему инвестору. В результате расчета для каждого объекта определяется площадь, остающаяся в распоряжении компании.

Бюджет продаж является одним из самых сложных в системе бюджетов строительной компании. Дело в том, что он, как правило, содержит наибольшее число аналитических разрезов (направлений в терминологии BPlan). В данном примере все статьи этого бюджета рассматриваются в разрезе 4-х направлений аналитики: города и объекты строительства, типы квартир, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное).

Направление ?Тип квартир? присутствует у компаний, занимающихся жилищным строительством. Оно обеспечивает аналитику продаж по типам квартир (число комнат, метраж).

Кроме того, бюджет продаж в большинстве случаев содержит нетривиальную структуру статей, поскольку как цена, так и выручка делятся на договорную и страховую.

Структура бюджета продаж выглядит в BPlan как показано на рисунке справа. В верхней части окна представлены статьи бюджета. В нижней — используемые аналитические разрезы. Разумеется, некоторые статьи должны быть расчетными. Например, выручка рассчитывается как цена за квадратный метр, умноженная объем продаж.

Этот же бюджет в режиме планирования или анализа данных в таблице представлен на приведенном ниже рисунке. Возможности таблицы BPlan позволили отобразить сложную многомерную структуру бюджета в том виде, который наиболее удобен в данный момент для работы. А именно, показаны данные для анализа ?План-Факт? по статье ?Выручка? за январь в разрезе объектов и типов квартир. Остальные статьи и бюджетные периоды в данном представлении таблицы не отображаются.

Настройка другой формы отображения этой же бюджетной таблицы позволяет отвечать на другие вопросы. Например форма таблицы на следующем рисунке дает возможность анализировать фактическую динамику количества реализованных квартир в г. Москве.

После бюджета продаж, как правило, разрабатывается бюджет затрат на строительные работы, один из возможных вариантов которого приведен на следующем рисунке. Все статьи затрат (выполняемые работы) группируются в четыре основные главы: ?Подготовка территории строительства?, ?Основные объекты строительства?, ?Объекты энергетического хозяйства? и ?Непредвиденные затраты?. Справочник статей затрат должен быть разработан таким образом, чтобы имелась возможность использовать его без изменений для всех объектов. На рисунке приведен пример бюджета затрат на строительные работы в режиме план-фактного анализа по ?Объекту 1? по итогам февраля. Положительные значения отклонений, соответствующие превышению фактических затрат над плановыми, выделены красным цветом.

Далее разрабатываются ?Бюджет управленческих расходов?, в котором отражаются статьи расходов, связанные со управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т.п.), ?Бюджет коммерческих расходов?, содержащий все затраты, связанные с риэлторской деятельностью и ?Бюджет развития?, показывающий распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями компании на ее развитие. В целом, структура этих бюджетов не несет какой либо отраслевой специфики.

Специфичным же для строительной компании является активное использование внешнего финансирования в виде банковских кредитов и средств внешних инвесторов, что всегда отражается в модели бюджетов. Бюджет расчетов с банками должен давать картину поступлений и выплат кредитов, а также выплат процентов как для каждого банка-кредитора, так и суммарно по всем банкам.

Бюджет расчетов с инвесторами содержит плановые и фактические поступления внешних инвестиций с аналитикой по конкретным инвесторам.

Девелоперская компания может иметь в своей структуре несколько юридических лиц. Например, часто функции инвестирования, строительства и сбыта разнесены по отдельным юр. лицам. В этом случае при бюджетировании денежных потоков необходимо управлять платежеспособностью по нескольким расчетным счетам. Для этого в BPlan создается справочник расчетно-кассовых счетов, который по мере необходимости используется в бюджетах.

Во главе системы бюджетов строительной компании стоит Бюджет Движения Денежных средств. Он дает полную картину начальных и конечных остатков, а также поступлений и выплат денежных средств по компании в целом. В таблицу вводится значение статьи ?ДС на начало периода? в первом бюджетном периоде (в примере — 5000 у.е. в январе). Все статьи поступлений и выплат рассчитываются автоматически на основании ранее составленных операционных бюджетов. Статья ?ДС на конец периода? рассчитывается как начальный остаток денежных средств, увеличенный на величину поступлений и уменьшенный на величину выплат. Значение статьи ?ДС на начало периода? во втором и следующих периодах приравнивается к конечному остатку предыдущего периода.

В заключение еще раз подчеркнем основные задачи, которые решает бюджетирование денежных потоков, наиболее часто используемое в компаниях сферы недвижимости:

  • Управление платежеспособностью и ликвидностью компании.
  • Анализ бюджета продаж в разрезе объектов, версий, клиентов, каналов сбыта, типов квартир и других.
  • Получение наглядной картины структуры затрат на строительные работы.
  • Управление взаиморасчетами с кредиторами и инвесторами

Таким образом, получая возможность планировать и анализировать денежные потоки компании, ее руководители могут управлять гораздо более эффективно.

В то же время, ясны и направления дальнейшего развития бюджетирования. Необходимо, кроме денежных потоков, начинать бюджетировать на языке доходов и расходов, корректно определять прибыль компании и направления ее использования. Для компаний, нацеленных на увеличение своей рыночной стоимости, необходимо составлять плановый баланс и контролировать фактическую динамику изменения активов и пассивов. Кроме того, чтобы бюджетирование действительно стало управленческой технологией, необходимо привлекать к разработке бюджетов руководителей всех центров финансовой ответственности, разработать систему их мотивации, зависящую от фактически достигнутых показателей, внедрить систему управленческого учета, которая бы соответствовала финансовой и бюджетной структуре.

Разумеется, эффективное бюджетирование невозможно без соответствующей автоматизации. При этом, на начальном этапе внедрения бюджетного управления в компании разумно использовать недорогую и простую в освоении и настройке программу, доступную для самостоятельного внедрения.

[1] Приведен минимальный состав бюджетов для компании с простейшей финансовой структурой